1、S&OP：Sales and OperationsPlanning，銷售與運營計劃，是對市場營銷和銷售計劃，以及制造、研發、采購和財務方面的有效資源進行綜合平衡，以此更新各部門業務運作計劃，協調一致，實現公司總體經營戰略目標。
2、S&OP計劃首先是一個流程，流程的活動就是進行計劃的制定，任務就是實現企業各項計劃的整合和協調。
3、S&OP是一個行動流程，而非僅僅是一個會議，它有一系列設定好并遵循的步驟，用來解決沖突、進行決策、溝通并實施。
4、S&OP計劃的核心是進行供需鏈平衡，其邏輯是通過基于約束的，雙向的計劃在供應條件改變之后對需求進行決策，從而實現財務績效最優化的過程；是統一指揮需求鏈和供給鏈的運作，平衡供需矛盾，圍繞統一目標進行承諾，基于約束的可執行計劃，內部外部資源協同過程。
5、S&OP的步驟（五步法）：數據準備及需求預測→需求計劃制定→供應計劃制定及供需數據調整→銷售與運營預備會議（供需會議）→正式會議（領導層會議）。
5.0、S&OP輸入信息：需求信息（管理目標、需求預測、市場情報、實際訂單）與能力信息（財務需求、新產品信息、新工藝信息、資源信息、能力與約束）。
5.1、數據準備及需求預測由信息統計部門完成，一般步驟為信息收集與分析、銷售預測的制定和銷售預測的評審三步，主要內容包括上月實際銷售情況，庫存、生產和未完成訂單情況，以及一些銷售數據分析、銷售預測和對預測準確性的統計分析。
5.2、需求計劃制定，銷售和市場人員對上一步需求預測進行分析，并根據已收集的相關環節數據，結合主觀判斷，進行調整或者做出新的預測，制定市場需求計劃。
5.3、供應計劃制定及供需數據調整，運營部門分析需求計劃，進行供應能力評估，決定是否有必要對現有的計劃進行調整，以確保關鍵資源的可用性，調整后的計劃提交預備會議討論。
5.4、預備會議：
5.4.1、預備會議的目的：對供需平衡問題做出決定；解決各個部門計劃中存在問題及差異形成一套一致建議計劃提交給正式會議；明確各個部門不同達成一致的問題，以及相關的背景和數據提交給正式會議；分析各個可選方案的影響。
5.4.2、預備會議主要參與人員包括銷售、市場、產品開發、財務、運營、生產、計劃和供應鏈等部門的負責人。
5.4.3、預備會議主要分為四個部分：上期計劃執行情況分析，本期無約束市場需求介紹、本期供應能力介紹、可執行的發貨計劃評審。
5.4.4、預備會議輸出包括：一個更新的需求及供應計劃、分產品簇的行動建議、新產品的開發計劃、資源的調整建議、部門間不能達成一致的問題及替代方案及影響、供需策略的調整建議以及正式銷售與運營計劃會議的議程。
5.5、正式會議需要邀請CEO或決策層參加，以便快速決策，主要任務是批準銷售與運營計劃預備會議的建議或制定新的替代方案，授權對生產或采購水平調整，將生產計劃與運營計劃進行對比，并且進行必要的調整，就銷售與運營計劃預備會議沒有達成一致的問題進行決策，審查那些低于計劃水平的關鍵指標。
5.6、S&OP最終輸出：銷售計劃、主生產計劃、庫存計劃（供應計劃）、未交訂單計劃、財務計劃、產品與工藝開發計劃、約束項對策方案、資源配置計劃、用工計劃以及會議記錄和所有決定的匯總，行動計劃及完成日期和責任人。
6、S&OP在企業的決策和計劃系統中的作用和意義在于它應用了流程管理的方法，產生一個協調市場、銷售、生產、采購、物流的有效的管理機制，同時，通過滾動和整合的計劃方法進行市場目標、財務目標、庫存目標、服務目標和生產目標的適時和合理的協調與調整，從而提高企業整體的運營效率。
7、S&OP的開展必須要高層介入，最好的CEO，S&OP是戰略層面，而不是戰術層面，S&OP是為了中長期戰略，高層需要從戰略上重視S&OP。
8、S&OP不等于S&OP會議，有流程，無決策會議，那就沒有結果；有決策會議，無流程，更是空想家。
9、S&OP推薦以月度為周期，跨度一般為18個月，可根據實際情況調整。
10、S&OP是凌駕于日常運作之上的，形而上的管理優化流程，沒有它企業一樣活著，有了它就活得更好，更長久。
11、S&OP是一個跨職能的，以計劃為核心的，以長期和全局利益為上的，支持中高層人員的一種決策流程，或者決策的方法論。通過S&OP流程打通產品，需求，供應和財務職能邊界，引導管理層做出正確的決策，特別是要求關注未來，而不是現在。
12、如果企業沒有3個月以上的需求計劃，沒有必要運作S&OP，如果不是為了防火，也沒有必要運作S&OP。
13、S&OP試圖通過一個周而復始的流程來始終保持對未來的可見性，不要壞消息，也不要好消息，一切在預期內，No Surprise，這是S&OP最終的追求。
14、S&OP不是解決緊急問題，是預防，是防火，是扁鵲三兄弟的大哥，是事前控制的高手，但從人性講，沒有人愿意成為扁鵲大哥，大家都爭做扁鵲，救火更能成為英雄，所以S&OP是CEO工程，需要CEO的全面支持和參與。
15、S&OP處理的對象是產品族，而不是具體某個SKU；考慮的需求與供應是總量上的平衡，而不是涉及到每個具體的供需平衡；需要同時考慮數量和金額，而不僅僅是數量。
16、S&OP流程執行控制要素主要為四個方面：產品、需求、供應、財務，四個核心要素圍繞經營戰略、資源和績效導向綜合平衡。
17、S&OP關注對未來的預判，而不是僅顧及眼前或下個月的事；關注規則的持續優化，而不是個人經驗的恣意揮灑；關注公司利益最大化，而不是部門的指標是否最優。
18、S&OP的終極目標是強調綜效提升，風險控制，長期利益導向，如果企業目前還處于完全的規模導向，市占導向或者短期利益更加重要，不宜實施S&OP。
19、不要為S&OP而S&OP，S&OP也只是管理手段，是一個工具，一套方法，一種管理模式，管理要回歸本質，工具、方法或管理模式都是要為管理目的或者說企業經營目的服務的，適合自己的，能有效達到目的的，才是最好的。
